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MIRAI ACCOUNTING
なぜこんなことを考えてしまうと思いますか？
それはお金の流れがちゃんと把握できていないことによる、漠然とした不安からくる恐怖心なんです。
会社の将来、なんとかしたい。でも、漠然としているから何をしていいか判らずに具体的な手を打てていない。
そして何も変わらない・・・いや変われない。
では、そんな漠然とした不安からくる恐怖心を解消して、常に次の一手を打てる。
そんな方法があるとしたらいかがですか？
それは・・・ 将来を見据えた経営をすることです。
計画があって、初めて目指すべき未来を実現することができます。
霊感 ヤマ勘 第六感、どんぶり勘定、出たとこ勝負、そして最後は気合と根性！で「なんとかなる」！
そんな根拠のない経営は、そろそろやめにしませんか？
みらい会計は大きく次の３つから構成されています。
１年間の「単年度みらい計画書」と、３年間の「中期みらい計画書」この２つを作ることによって初めて、これからの自社の理想の姿が目に見えるカタチになり、これから行うべき行動が具体化されることになります。
決算評価を用いて現在の状況を分析確認し、自社の強みを正確に把握します。
設定した目標を達成するために、毎月１回３時間、３×３ミーティング（サザン・ミーティング）と呼ばれるコンサルティングノウハウを駆使した話し合いの場を持ち、とことん経営について向き合っていただきます。
「中期みらい計画書」とは、３年後の将来像を明確にするために作成します。経営者は、船でいう船長と同じ。これから先どの方向へ進めるかを示す役割があります。
「単年度みらい計画書」とは、３年後の将来像から逆算して１年間の目標を定め、その目標を達成するための具体的なアクションを明確にします。
「どのような経営判断をすると、数字はどう動くのか」について、予測だけでなく、その結果についても、その都度 検証する必要があります。その際は、数字とともに行動のひとつひとつを照らし合わせることが大切です。
この計画書を記録として残しておくことによって、後継者へのメッセージになると同時に、後継者が経営を引き継いだ時の参考にすべき指針の一つとなります。
| 行動 | 数字 | |
|---|---|---|
| 例１ | 誰に何をどうやって売るかなど | 目標売上や目標粗利の設定 |
| 例２ | パート人数の見直し | 人件費を始めとする必要固定費の設定 |
| 例３ | 設備投資計画と実行 | 借入金もしくはリース料 |
| 例４ | 売掛金回収条件の確認と変更 | 資金の回転率および回転期間 |
「何をするといくら売り上げが変わるか？」とか
「これをこう変えたらコストがいくらになるか？」など、
常に行動と数字を結び付け、数字だけが独り歩きをしないようにします。
シミュレーションによって見通しを立てることで、”常に先手を打つ経営”の実践が可能となります。
会社の｢正確な現状」に「目指すべきみらい」の姿を重ねたとき、
そこに生ずるギャップこそが解消すべき問題点です。
決算分析とみらい計画書によって会社が解消すべき問題点を浮ぼりにします。
成長性・収益性・安全性・返済能力の４つの観点から分析したスコアにより自社の強みを把握し、その強みの効果をさらに分析することで、具体的な活用方法を見つけていきます。
計画書を作っただけで満足していませんか？
目標は、設定しただけでは達成はしません。
定期的なチェックをして初めて、その計画が機能します。
| １人だと | ２人だと |
|---|---|
| 何をどうすればいいか判らない | 対話を通じて自分の考えが整理できる |
| ついつい先送りしてしまう | 強制力が働いて、先送りできない |
| 思考の迷路にはまってしまう | 別の角度からの意見をもらえる |
| 解決策を見出せない | 思わぬ解決策を見出せる |
目標の数字と実際の数字の対比によって結果の検証を行います。
そして、常に「どうすれば効果の高い行動ができるか」を、具体的なレベルまで落とし込みながら検討します。
マーケティングノウハウを利用して、あらゆる角度から検証して問題の解消にあたります。目標売上が未達成だった場合、その問題は「商品自体なのか」「売る相手先なのか」それとも「売り方なのか」などを検証します。
ほかにも
についても検証が可能です。
「総括予実表」「要約損益予実表」「売上予実一覧表」「予定キャッシュフロー表」により計画と実績のギャップをタイムリーに把握し、その場で問題点の解消を図ります。
これにより、常にスピード感のある経営判断が可能となります。
